Fyll upp spenderbyxorna och lyckas genomföra strategin – 3 vägar till ökad likviditet

Möjligheter för företag att fatta de där djärva, avgörande besluten som gör att man når sina strategiska mål kan dyka upp närsomhelst, inte bara under budgetarbetet. För att kunna kapitalisera på dessa möjligheter när de dyker upp så krävs det att företag har en viss likviditet, både när det gäller pengar men också andra resurser. Denna likviditet är strategins valuta och en förutsättning för strategiska satsningar.

Snart har en månad av det nya året gått, en månad där vi jobbar efter det nya årets budget. Hur många bra nya idéer har redan dykt upp som inte fanns i höstas när vi gjorde budgeten? Hur mycket likviditet finns det i budgeten för att våga satsa på nya möjligheter när de dyker upp?

En fantastisk möjlighet dyker plötsligt upp och kalkylen säger att vi bara behöver omfördela 10% av våra operativa resurser för att satsa på detta nya tillväxtområde, men det går ju såklart inte alltid att bara rycka 10% av resurserna från ett bolag som är fullt igång. Alltså blev det ingenting med denna möjliga satsningen heller, om man bara hade haft lite mer i spenderbyxorna hade man ju kunnat göra fantastiska saker.

Börja i tid och maxa inte budgeten.

En vunnen fotbollsmatch är värd lika många poäng i början av säsongen som i slutet, ändå spelar plötsligt många lag med mycket mer press i slutet av året. På samma sätt väntar många företag med börja jaga effektiviteten tills halvårsresultatet tickat in. Initiativ för att vrida upp effektiviteten i en organisation som sjösätts tidigt på året skapar resurser att investera senare. Resurser i form av pengar kan såklart skapas på andra sätt, genom att knoppa av stagnerande affärsområden och dotterbolag eller genom att på andra sätt ta in kapital. Resurser i form av tid och personal och produktion, däremot, kan vara svårare att skapa med kort varsel och dessa är oftast minst lika viktiga som pengar för att kunna kapitalisera på nya möjligheter.

Detta arbete börjar redan i budgeten. Teoretiskt sätt kan det ju vara bra att hålla alla pengar i reserv och bara satsa dem projekt för projekt baserat på respektive projekts bedömda lönsamhet men det är ju inget realistiskt sätt att driva ett företag. Man kan ju inte skaffa lokaler och personal precis den dagen de behövs och man kan inte alltid göra inköp exakt när de behövs, alltså binder en verksamhet hela tiden resurser för framtiden. En naturlag i organisationer är dock att resurser tas i anspråk så fort de finns tillgängliga men för att kunna satsa resurser på ett ställe måste dessa tas från ett annat ställe. Ett sätt att bibehålla handlingsutrymme är att hålla en del av budgeten i reserv, som en pott på t.ex. 10–20% där organisationen kan äska resurser på projektbasis eller som kan användas till strategiska satsningar.

Att öka effektiviteten i en organisation handlar inte om att göra en sak 100% mer effektivt utan snarare att göra 100 saker 1% mer effektivt. Genom att i budgeten hålla igen med resurser skapas handlingsutrymme, om det sedan visar sig att man har hållit igen för mycket på något ställe så finns ju alltid möjligheten att fylla på från reserverna.

Vem finansierar verksamheten?

Rörelsekapital är det kapital som ett företag behöver för att finansiera den löpande delen av verksamheten som löner, leverantörsskulder och inköp. Enkelt uttryck är rörelsekapitalet företagets omsättningstillgångar minus dess kortfristiga skulder. Ett positivt rörelsekapital innebär att verksamheten är självfinansierad medans ett negativt rörelsekapital kan innebära att leverantörerna finansierar verksamheten eller att företaget riskerar att inte kunna sköta sina betalningar.

Ett högt rörelsekapital kan alltså innebära att företaget har goda kassaflöden och möjligheter att göra investeringar men består kapitalet t.ex. av stora lager av varor så kan det också innebära att företaget binder för mycket kapital och inte på ett snabbt sätt kan omfördela resurser till nya projekt. Ett lägre rörelsekapital kan också påverka en värdering positivt då det kan frigöra kapital som skulle kunna delas ut till ägarna, och en högre värdering är såklart positivt om företaget vill ta in nytt kapital.

Detsamma gäller på skuldsidan, man kan såklart argumentera för att det är positivt att ett företag inte har några skulder men om en ovilja gentemot skuldsättning innebär att företaget inte gör strategiskt viktiga investeringar med en högre avkastning jämfört med lånekostnaden så riskerar företaget att sänka sin långsiktiga konkurrenskraft.

För att bibehålla flexibilitet bör alltså företag sträva efter en bra mix i hur verksamheten finansieras i sin helhet, på samma sätt som man ser över mixen i hur enskilda projekt finansieras. Att följa rörelsekapitalets utveckling och sammansättning i ett företag och nyktert analysera hur det påverkar inte bara den kortsiktiga beredskapen, utan även de långsiktiga tillväxtmöjligheterna, är en stor hjälp för att ha möjligheten att göra stora, strategiska satsningar.

Mäter vi på ett sätt som driver rätt beteende?

I alla organisationer drivs det beteende som mäts. Ett relaterat koncept till att hålla delar av budgetens resurser i reserv är att sätta höga mål för ökad effektivitet. Effektivitetsmål skiljer sig från tillväxtmål genom att en ständigt ökande effektivitet löpande frigör resurser till verksamheten. Därför kan det vara en god idé att koppla mätetal som visar hur mycket resurser som frigörs genom effektivisering i en organisation utöver traditionella budgetmål.

Om inte resurser knyts till något som följs och mäts med tydliga målsättningar så riskerar dessa resurser att uppfattas som gratis av organisationen. I butiksvärlden så mäts butikschefer ofta hårt på försäljning och inköpare på bruttomarginalen på produkter, däremot mäts ofta andra kostsamma resurser som interna frakter, butiksyta, lagernivåer och andra omkostnader lika strikt. Konsekvensen av detta är att organisationen blir väldigt ovillig att minska lagret eller krympa butiksytan med risk för att det ska drabba försäljningen även om det skulle kunna frigöra resurser för andra satsningar.

Genom att titta på andra mätetal som t.ex försäljning per kvadratmeter eller omsättningshastighet av lager så kan man uppmuntra organisationen att minska mängden resurser som läggs på områden med lägre värde genom att tydligt koppla resultat till de olika resurser som går in i att skapa resultatet.

För att kunna nå företagets långsiktiga mål och genomföra strategi krävs både mod och resurser att satsa när strategiska möjligheter uppenbarar sig. Att satsa tillräckliga resurser för att faktiskt kapitalisera på möjligheten är också viktigt, annars riskerar det stora, strategiska projektet bli som Mäster Skräddare där den fina rocken blev ett par byxor, sen en väst, en vante, en tumme och till slut ingenting.

Utan att kontinuerligt arbeta med att frigöra resurser och hålla företaget förberett för att ta in nytt kapital riskerar strategiarbetet att bara finnas på papper. Detta är ett arbete som behöver drivas varje dag, inte bara en gång om året.

Henrik Priwin – Transaktionsrådgivare (M&A) inom Corporate Finance på Fintegrity.

tillbaka