Rätt CFO i rätt tid – undvik dyra misstag i din bolagsresa

Bygg styrka steg för steg – för rätt belastning i rätt fas

Jag möter ofta entreprenörer och VD:ar som brinner för det de bygger. Affären går bra, tempot är högt och besluten blir fler. Samtidigt smyger sig en känsla in: ekonomin börjar halka efter. Inte för att någon gjort “fel”, utan för att tillväxt alltid springer snabbare än struktur. Det är ofta här tanken på en CFO dyker upp.

Mer komplexitet borde ju kräva mer senior kompetens; låter logiskt. Problemet är bara att logik och verklighet inte alltid möts i samma fas.

Låt mig förklara: att anställa en CFO för tidigt är lite som att gå till gymmet för första gången och lägga 100 kilo på stången. Ambitionen finns där, men kroppen är inte redo. Resultatet blir inte styrka; det blir skador.

Från ambition till struktur – där de flesta snubblar

En stark ekonomifunktion byggs inte genom ett stort kliv; det sker genom rätt kliv i rätt ordning. Ändå är det här många går fel.

När pusselbitarna saknas blir ekonomin något man reagerar på i stället för något man använder. Rapporterna finns där, men leder sällan till bättre beslut. Siffrorna lever sitt eget liv, parallellt med affären. Det är först när grunderna sitter som ekonomin går från att vara ett nödvändigt ont till ett faktiskt styrverktyg.

Rätt CFO i rätt tid handlar därför om:

• rätt kompetens före rätt titel
• struktur före strategi
• en ekonomifunktion som växer i takt med bolaget

Det finns alltså ingen quick-fix. De bolag som försöker ta genvägar betalar ofta för det i efterhand.

Tre dyra misstag som upprepas – om och om igen

1. CFO’n anställs för tidigt – innan grunden finns

När grundläggande rutiner saknas ser verkligheten snabbt annorlunda ut än förväntat. CFO:ns vardag fylls av löner, fakturor, manuella processer och operativa brandkårsutryckningar. Det strategiska arbetet såsom analys, planering och framtidsfrågor skjuts upp. Inte för att viljan saknas, utan för att tiden inte räcker till.

Problemet är inte att CFO:n inte levererar: det är för att rollen används för att lösa problem den aldrig var tänkt att bära. Du köper strategi, men försöker laga drift.

2. Ekonomifunktion växer inte i takt med bolaget

Bolag utvecklas i faser. Det gör även ekonomiarbetet; oavsett om du vill eller inte. De tre inledande faserna för ett bolag består ofta av:

• Startup: kontroll, kassaflöde, överlevnad
• Tillväxt: struktur, processer, rapportering, analys
• Scaleup: komplexitet, investerare, flera affärsområden, internationell expansion

Det är ofta i övergången till, eller i början av, scaleup-fasen som frågan om en CFO på allvar dyker upp. Affären är större, kraven högre och de strategiska frågorna fler.

Men det är också här många bolag drar fel slutsats.

Även om den strategiska komplexiteten ökar är behovet i denna fas fortfarande splittrat. Ekonomiarbetet kräver flera olika kompetenser; struktur, analys, rapportering och styrning men sällan en CFO-roll på heltid. Att anställa titeln för tidigt leder ofta till att strategisk kompetens binds upp i operativa brister.

Det är skillnad på att ha strategiska frågor och att ha ett strategiskt heltidsbehov.

När ekonomifunktionen inte får mogna i takt med bolaget uppstår ett glapp. Bolaget springer, ekonomin släpar och lösningen blir att anställa “mer senioritet” i stället för att skapa rätt struktur.

3. Fokus hamnar på titel – istället för funktion

Titeln CFO har blivit en slags trygghetsstämpel. I praktiken är det sällan titeln som saknas; det saknas en fungerande ekonomifunktion.

I större bolag delas ansvaret upp så att någon sköter det löpande, någon bygger struktur, någon analyserar och någon driver strategi. I mindre bolag förväntas ofta en person göra allt.

Konsekvensen? Att CFO:n blir överbelastad, strategiarbetet blir stående och bolaget får aldrig den effekt man hoppades på.

Det är inte ovanligt att dessa rekryteringar avslutas i frustration med känslan av att “CFO fungerade inte för oss”, medan det i själva verket var uppdraget som var omöjligt.

En smartare väg framåt – utan att bromsa tillväxten

Lösningen ligger sällan i att välja mellan “för lite” och “för tungt”, utan i att bygga storbolagens ekonomifunktion i ett format som är mindre, flexibelt och anpassat efter bolagets fas.

Ett sammansatt team på deltid:

• någon som hanterar det löpande och skapar stabilitet i vardagen
• någon som analyserar siffrorna och översätter dem till insikter
• CFO-kompetens som fokuserar på styrning, strategi och framtid

Tillsammans skapas samma kraft och kontroll som i större bolag, men i ett format som matchar bolagets fas, tempo och budget. Ekonomin blir något som leder, i stället för att släpa efter.

Avslutningsvis

Att bygga bolag handlar inte om att göra allt så tidigt som möjligt. Det handlar om tajming, disciplin och att våga bygga stabilitet innan man bygger tungt.

Vill du bolla hur din ekonomifunktion bör se ut i nästa fas? Hör av dig – så tittar vi på det tillsammans.